Las buenas prácticas | José Manuel Casado

Las buenas prácticas

 

Lo avanzábamos en nuestro post anterior que una de las contradicciones tenía que ver con el binomio de retención del talento y el despido. Se ha demostrado a través de innumerables y fundados estudios e investigaciones la relación entre retención de personas en momentos de dificultad, como podría ser el actual, e incremento de la la productividad. Por ejemplo, Jeffrey Pfeffer, profesor de la universidad de Stanford, ha asegurado siempre la “seguridad en el empleo, selección y reclutamiento de trabajadores cuidadosa y objetiva, salarios altos, compensación variable basada en productividad y mérito del trabajador, participación de los profesionales en los beneficios de la empresa, mayor trabajo en equipo, mayor responsabilidad a la hora de la toma de decisiones…” y así hasta 16 prácticas, eran a las que las empresas pueden recurrir para aumentar su productividad

 

Hay ejemplos de empresas y cantidad de estudios (con modelos econométricos para aquellos economistas más escépticos) que demuestran cómo empresas que han seguido una filosofía de gestión de RR.HH. capaz de maximizar la motivación y satisfacción de los empleados, que han creado organizaciones de alto rendimiento y han conseguido mucho éxito. Un estudio de John Paul MacDuffie, profesor de la Wharton, sobre 62 plantas de producción de automóviles muestra que aquellas que adoptaron prácticas progresivas de RR.HH. tuvieron incrementos del 43% de productividad y un 47 % de mejora en la calidad de sus productos. Mark Huselid estudió 962 empresas de varios sectores industriales. Sus resultados demuestran también que estos sistemas de RR.HH. de alta rentabilidad llegan a suponer un incremento anual en los beneficios empresariales de más de 3.800 dólares por trabajador. Otro estudio de Jeffrey Tahúr puso de manifiesto que 30 fábricas de acero que introdujeron estas prácticas incrementaron su productividad en más de un 34%, redujeron un 63% sus defectos de producción y rebajaron un 57% la rotación

 

Reducir el denominador, matar a la gallina de los huevos de oro, no siempre es la mejor solución. Hay que ser más creativo y no olvidar los costes ocultos de los despidos: psicológicos, imagen, responsabilidad social y sobre todo el impacto de estas medidas sobre la confianza de sus profesionales. Si se hace así, cuando la crisis pase, no cabe exigir lealtad,  ni pedir compromiso, ni esperar que los mejores confíen en su empresa. Le pagarán con la misma moneda y abandonarán su “gallinero empresarial” en el que han visto “morir” a otros excelentes profesionales, cuyo único delito fue acompañar a la compañía en los momentos de dificultad.

 

Sin comentarios | Leído 49 veces

Tu puedes enviar una respuesta, or trackback desde tu propio site.

Enviar Comentario

*